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| 浅谈石材工程项目管理的成本控制 |
| 作者:佚名 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-3-5 10:50:34 |
主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间．或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。
4、工程材料采购品种繁杂，环节太多
很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。
5、工程量清单计价的实行，对企业成本管理提出了新的要求
随着近几年行业工程量清单计价的实行，对企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。
六、企业工程项目成本管理中应采取的措施
企业的最终目标是经济效益最优化，成本分析和控制的一切工作都是为了效益，当装饰工程的价格已经确定时，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本，利润空间才能打开，实现企业价值最大化，这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此，我们应该实施以下对策。
1、转变思想观念，确立恰当的经营策略
应当认识到行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，以及入世后外资企业进入市场，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此，企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长寿画稿尖着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。
2、注意项目的事后控制
每个项目完工，都要对比实际成本与计划成本找出差距，分析原因，为日后成本管理积累资料，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题，公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分解分析数据库，供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。
3、及时反映工程各项指标的完成情况
公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段，随时反映工程各项指标的完成情况，及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正，以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现50％，待收回全部工程款后再全部兑现，真正做到责、权、利相结合。
4、科学、合理设计成本考核周期
由于工程项目的施工周期长短不一，所以施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短，使成本统计数据能得到准确及时的反馈，避免成本管理失控。
5、对材料采购工作予以充分重视。
针对施工材料采购品种良多，价格不宜控制的问题，公司要以组织财务、材料人员，充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库；并随时添加最新数据，各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息，比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商，采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。
结束语：
在进行工程项目时，对成本的控制关系着工程的盈亏，因此应从各个方面对成本进行控制是非常有必要的，最终当工程竣工时，才能让工程的质量和承包商的盈利实现双赢。当前，加强工程项目成本管理，将是企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入WTO，建筑业面临国际竞争的背景下，加强工程项目成本管理更显其重要。为此，展开项目成本管理的实用性研究工作，将为建筑企业近十年的发展提供有益的帮助上一页 [1] [2] [3] [4]
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