二、堵漏补缺，把握合同谈判程序;

　　开标结果出来后，将会明显的知道中标的概率;国际工程的惯例一般是最低价中标，虽然评标时将考虑多方面的因素，但最关键最直接的是投标的价格，这也是业主乐意接受的，因为有合同在那里，低价能达到目标，为什么我要接受高价，增加投入呢!这一阶段将根据开标结果做相应的商务活动，无论是第一标、第二标，相应的工作还是要做的，起码给我们留下机会和余地。

　　一旦接到业主的中标通知书，进入合同谈判程序时，这个阶段是非常关键的;但许多时候，中国公司在这个时期容易犯一种只想庆功的喜极状况，总以为中标了，达到结果了;其实，这时候合同谈判进入了实质性阶段，作为有经验的承包商应特别重视，应对相应合同条款进行再一次的解读，对开标前含糊不清的地方，应要求业主方进行澄清，作为合同补遗，特别是投标时有的策略方案，这时候需要我们澄清、需要书面证明的要力争书面化，作为合同的一部分，避免把这些问题搁置到合同签订后再要求就晚了;既然是合同谈判，我们就有协商的余地，对我们不利的条款我们要力争进行修订或者是进行合同补遗，以利于日后项目实施，为以后埋下伏笔;一个有经验的合同谈判专家将会把合同中一些不利因素提前提出来和业主方进行交涉，争取有利条件;查找合同中的漏洞，补充一些条款;如果匆匆忙忙签了合同，只顾拿自己的奖金去了，将会给企业实施该项目带来不可估量的损失，这一点必须引起足够的重视。如果可能，这个阶段，应该有将来实施该项目的主要管理人员如项目经理或项目总工参与合同谈判，提前介入，早点熟悉，这也就需要公司应该把相应的人选做好准备，而不是随便抓一个人就是。

　　三、设定程序，理顺投标合同交底;

　　当投标工作完成后，无论中标与否，投标小组都应该把自己的投标思路、不平衡报价、施工方案设计、风险评估以及仍然存在的质疑等进行投标交底，以便于项目实施人员能正确理解投标意图，尽早做出准备及防范措施;特别要避免拿到中标通知书以后，项目实施人员没有得到投标交底，而是按着自己的一套方案和思路进行组织实施，这就会非常容易的与投标时的考虑相矛盾。当然，在拿到合同以后，项目组人员会更加详细的对现场进行再次考察，并对合同条款抓紧全面理顺，从而按照合同条款、工程量清单、设计图纸进行物资设备及人员的组织策划;在这期间，应安排翻译抓紧对合同文件进行全面翻译成中文，这是对项目管理人员不懂外语的最重要的一个环节。当然，作为项目经理、项目总工、预算合同人员、技术人员等关键人员，熟练的阅读理解合同文件，说一口流利的外语是应该掌握的一门技能，在以后的国际工程管理中，将越来越显得龙为重要。

　　四、重点把握，项目实施过程合同研究;

　　签订合同后，项目真正进入实施阶段，合同也就开始发挥了它的作用;真正的合同的管理也就从此时而开始，如果有一个好的开端，将对整个工程项目的实施起着至关重要的作用。

　　项目管理团队的组建应及时到位，抓紧进行合同的研究、工程量清单的核实、现场的贯通测量、地质补充钻探，业主、咨询的沟通;真正的合同管理是多方参与的工程管理过程，牵涉到施工技术、金融财务、法律、贸易、保险等多方位综合管理知识，因此，对项目管理人才尤其是项目经理的综合素质要求是很高的，而且项目管理团队成员应该各有优势，在工作中能够相互补强，这是一个项目成功实施的基本前提条件，否则，在项目实施过程中因人为因素导致组织管理甚至技术失误致使项目损失，甚至因此引起的连锁不利后果将会最终导致项目经营的失败，是值得企业决策层在项目团队组建时需要慎重思考的关键问题。

　　合同管理的主线条是日常工作中书面信函、施工图纸、验工计量、变更指令等，在与咨询、业主及有关各方打交道的过程中，一切事务均应以书面签认为准;中国公司的管理及技术人员往往在这方面是弱项，实际做的多，但能记录、签认到位的不多，属不知，这些平常的书面资料、来往信函是项目实施过程中合同管理的重要组成部分，是以后项目索赔、变更、追加费用的有力佐证;国际工程合同是参照西方法律规范的，在法律上是先认为你有罪的，然后你要找相关证据证明你的无罪;国际工程施工合同也是这样，监理方首先是对承包商不信任的，所以一步一步要按程序来、按规范来，你要证明你的每一个步骤都是满足合同规范的，然后监理方才会给你签认帐单，否则，没有证据，仅凭口说或者关系，大多时候是行不通的;因此，如果我们不主动一点，作为监理

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