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由于中国公司主要的承包市场都是在于市场经济非常不发达的亚非等第三世界国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，考虑到成本节约问题，大量的采购往往需要从项目所在国以外的市场来进行，这就必然会面临一个国际采购网络和渠道的问题。现阶段，中国工程承包公司的管理模式一般为：总公司―海外办事处―项目经理部的三级管理模式，实施项目所需的大量采购一般均由海外办事处或总公司来操作执行。但由于总公司层次上在改革开放二十多年来的海外经营中尚未建立起完善的成熟的国际采购网络和渠道，在海外项目需要采购时，往往很难做到货比三家或多家，进而采购到物美价廉、运输及时的所需工程物资。这样，也就难以从材料成本、材料质量、海陆运输上来集中支持配合海外项目成本管理的有效实施，从而使得在项目层面上分配过多地人力物力来进行采购，却达不到应有的预期效果。对于一个海外项目来说，项目所在国以外材料和机械配件的采购占项目工程成本支出的很大比重，在这方面的任何节约都是在确实保证实实在在的项目成本控制效果和项目利润目标的实现，是海外项目成本管理和控制中必须重视和认真考虑的一个问题。
三、管理经验交流机制和共享平台建设问题
海外工程项目管理是一个实践性非常强的工作，一般来说，做一名合格的项目经理往往需要五到七年的资历，并且要求从事过至少两个以上的项目实施经验。这些经验的获得，有的是靠自己做项目亲身实践来获得的，有些则需要学习他人的工程管理经验。一个人根本不可能在这么短的短时间内有机会去亲身经历所有干项目所必须的经验积累，这样通过有效的项目管理经验交流机制这样一个共享平台就有可能迅速实现这种必要的经验积累。项目的管理水平是靠个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维和理念是随着人才流动而传播的。如果一个企业内部没有形成一个有效的人才经验交流机制和共享平台的话，一个企业就很难提高整体管理水平，也就很难为海外项目源源不断地输送大批亟需的项目管理人才，也就很难在激烈的国际工程竞标下来实现海外项目的预期效益目标。小一点范围来说，在一个项目内部，没有人与人之间的经验交流共享，也就不能整体提升一个项目的管理水平，从而也就很难实现通过项目成本管理来创造效益来实现利润。企业内部经验的交流机制可以表现为各种各样的形式，可以通过集中培训来实现，也可以定期或不定期举行一些经验交流大会或座谈会，定期或不定期出版一些经验交流的内部刊物等等。对一些好的经验总结要及时在在建项目管理中推广，反馈，修正，完善，从而避免一些在项目成本管理中本可以避免的一些错误，并同时提高项目成本管理水平。以上是笔者这几年在项目实施一线实践经验总结和思索心得，在此仅为抛砖引玉，以期与大家交流探讨，共同提高。 上一页 [1] [2]
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