(一)争取较好的外部环境

　　外部环境虽然我们不能左右，但是通过我们的工作，可以促使外部环境由不利于我们的一面向有利于我们转变。

　　1.必须建立和健全项目管理的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

　　在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容;抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场;参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

　　2.加大宣传力度，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可;二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

　　3.规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

　　(二)加强管道局企业自身建设，提高企业核心竞争力

　　1.组织召开高层次的专题研讨会，对管道局历年来开展的EPC管理进行系统的总结。对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成管道局比较成熟、有自己特色的EPC管理体系和模式。

　　2.调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。管道局可以参考大型建筑业集团内部成立事业部性质的总承包部的做法，成立总承包部，该部门专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

　　3.学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。

　　继续组织抓好对工程总承包项目经理的培训。原来意义上的项目经理和总承包项目经理在素质要求上有很大不同，局有关部门应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。

　　此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的人才。

　　4.建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

　　5.创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，如上海建工集团，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。目前我们的融资渠道比较单一，应付国内中小型EPC尚可，但是在国际上从事EPC项目时会感觉资金相当紧张。

　　【参考文献】

　　曹建明，赵秀娟.石油工程大建设【J】.中国石油企业管理，2005.

　　建设项目管理和工程总承包工作委员会.关于我国在工程建设中开展工程总承包和项目管理的调研报告【R】，2002-6-20.

　　杨晓娟，赵捷.访中国石油西部管道工程EPC项目部总经理马骅【N】.石油管

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