| 浅谈项目管理在滨海电厂废水处理工程项目中的应用 |
| 作者:牛波 |
来源:mypm.net |
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发布时间:2009-1-9 17:17:26 |
工程管理成本往往高达50 ～60 左右。因此项目时间对工程管理成本的贡献率之高，在项目管理业内是众所周知的。
该工程的周期较长，因而与日俱增的人力资本，瞬息万变的汇率，波荡起伏的物价，工程资金的难以为继，政策法令的更改，项目利益相关者的协调纷争等都不以项目管理者的意志而转移而出现在工程过程中。这些都会给工期带来不确定性，从而难以预测的增大工程成本。国际项目管理专家D．Frame博士1997年的统计资料清楚的表明，在项目进度方面，项目拖期的有69 ，其中严重拖期的占35 ，由此可见进度控制的难度。基于这种实际经验，公司应用了项目管理学中的网络计划技术，在仔细研究了工程合同的各个条款，及制定严密的分包合同和采购计划后，制定了“单代号网络计划图”以及在此基础上的“甘特图”、“任务分配状况”等进度控制文件，并由项目负责人领导项目组成员执行该计划。并在合同履行的过程中不断调整使之适应不断变化的外部环境。该项目严格的执行了该计划，并不断适时调整，因此从设计到安装达到了工期履约率100 。
2．3 在成本管理上的应用
因该项目现场广州距承包商所在地天津南北相隔，路途遥远，成本的管理显得尤为重要，公司的预算充分考虑了这一点，差旅预算较为宽松。项目组对项目所需资源做了详细的估计，主要依据就是WBS工作分解结构和网络计划图、甘特图等，通过分析比较，将原定的一些采购计划做了调整，比如计量泵的采购，经咨询广州本地有设计指定的品牌，只是价格稍贵，但与天津到广州的运费相比要少得多，因此该批设备的采购调整到现场。类似的优化还有很多，共节约了5万多元的成本，从而弥补了后来在工程的进行过程中差旅费出现的超支，保证了预算的平衡。
2．4 在风险控制方面的应用
在工程领域有句俗话：“做工程的人相对于工程永远是不成熟的。”也就是说不管你是初出校园的工科学生还是国际级的工程专家，面对一个新的工程都没有现成的模式可以拷贝，都不可能完全掌握项目进行过程中的所有潜在的对项目不利的事件和因素。这些也就是项目的风险。一个工程项目的成功与否与这个项目的执行者对风险的控制能力密切相关。这个项目采取了项目风险管理是技术对工程进行风险控制。根据项目内部和外部环境及管理政策、WBS(工作分解结构)等制定了风险管理计划，对影响工程的岗位职责、时间、预算、变化承受度等做了定性及定量分析， 明确了项目利益相关者应当分担风险的责任和义务。这样就强化了项目利益相关者的责任感，增强了项目组织的抗风险的能力。
风险包括技术风险和非技术风险，技术风险涉及到设计和施工中可能出现的设计缺陷，未考虑施工可能性，规范不恰当等因素；非技术风险包括天气、自然灾害、战争、骚乱、流行病、经济、政治、合同、人事变动、材料品质等。该项目作业组对这两种风险分别做了相应的控制计划。比如说：技术风险具体落实到了项目的设计负责人和施工负责人身上，增强了其责任感，对非技术因素的控制主要通过与业主、分包商及供货商的合同或合作协议中反应出来，避免风险出现后互相推卸责任，引起工程纠纷。
这样通守严密的风险管理计划及对计划的执行，大大减少了外界环境或内部因素对项目的干扰。
比如说，在广州爆发蔓延到全国的非典疫情，对工程进度及一些设备的采购都产生了一定的影响，导致了工期的拖延。这一点在工程初期的风险管理计划没有考虑到，但在疫情刚一出现时及时对计划做了调整，并与业主做了沟通，经双方协商重新安排了进度计划。故而没有因为拖延工期的责任问题产生扯皮的现象。
2．5 在质量管理方面的应用
公司执行的是“ISO9001质量管理体系”，但它不能完全覆盖这个环保工程项目的WBS(工作分解结构)所确定的工作范围， 因此根据项目管理中的项目质量策划，结合WBS及业主下发的“工程管理规定”，制定了“瑞明项目质量保证大纲”来作为公司质量管理体系的补充。由项目工程师作为质量管理的接口上一页 [1] [2] [3] 下一页
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