6.分配制度不合理、绩效考核不规范，造成员工事业心、进取心、责任心不高

　　员工对所在部门、班组安排的各项工作任务的接受不够主动积极，特别是那些个人技术素质较高、业务能力强的生产人员更是如此。究其原因是生产人员在工作过程中，特别是在任务重、时间紧、工作量大、气候异常的情况下容易引起工作人员注意力分散并发生一些习惯性违章。

　　三、供电企业人力资源管理问题的解决措施

　　1.组织创新

　　首先，要建立人力资源的战略决策机构。人力资源战略属企业的职能战略，要使人力资源战略更好地服从和服务于企业总体战略，必须在企业建立一个由企业主要领导担任负责人，人力资源、财务、计划、主营业务等相关部门负责人共同组成的人力资源战略决策机构。它既是企业最权威的人力资源决策机构，同时也行使企业人力资源管理的职能。

　　其次，要推进组织变革，深化基层人力资源管理。人力资源管理的重点是知识型员工，管理的难点在基层。在知识经济时代，员工的文化素质不断提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，原来的命令式管理难以奏效，必须采取柔性化的管理模式：内在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。另一方面，随着信息网络化的普及，精简中层成为可能，组织结构的扁平化，将使企业对基层人力资源管理的渠道更直接、更通畅，两者结合不仅实现了知识型员工管理方法的优化，更使基层人力资源管理得到加强。

　　2.管理创新

　　人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性，管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理，实行管理的柔性化和个性化。

　　供电企业内部人力资源大致分为四类:第一类是不论条件、环境多么艰苦恶劣，也能为企业创造较高价值，称为开拓型人才;第二类是在具备一定的条件和基础后，能够自己明确目标并努力实现目标，称为创造型人才;第三类是给予良好条件，能够按照上级的指示完成任务，称为实用型人才;第四类是具备良好条件，明确目标和步骤，仍不能完成任务，称为待调整型人才。上述四种类型的人才具有不同的特征：在对企业贡献方面，第一类人才最大，

　　二、三类次之，待调整型人才的贡献最小，甚至是负值;在合作性方面，实用性人才最强，创造型人才次之，部分开拓型人才可能恃才傲物，合作性相对较低，待调整型人才合作性最低;在对企业的忠诚度方面，开拓型人才最高，实用型人才次之，创造性型人才较低，待调整型人才最低。在人力资源管理上，对第一类人才，企业要授其一定的权力，给他们充分的施展空间，否则，企业很难真正发挥他们的作用。

　　3.搞活用人机制实行人事代理制度

　　用新人新办法的方法,打破长期固有的僵化的人事制度。新招聘员工一律实行人事代理, 由中介机构签订劳动合同, 供电企业与其签订岗位聘约, 改变进了企业的门终是企业的人的惯性思维。

　　四、结束语

　　在当前供电企业正逐步按照公司化运作，走向市场的过程中，将不可避免的面对各种竞争，而在竞争中人将是最重要的因素之一，因此加强供电公司的人力资源管理就显得尤为重要，应当给予高度的重视，各公司应主动进行人力资源管理的变革，特别是要突破计划体制下僵化的管理模式。在人力资源规划的制定、岗位设置、培训、考评、激励等方面进行重新定位和设计，构筑人力资源开发的新平台，培养一支具有较高职业素养的优秀人才队伍。从而真正实现人力资源和生产要素的最佳配置，为实现组织的战略目标提供有力的保证。

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