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电力企业中人力资源管理探析
作者:佚名 来源:建设工程教育网 点击量: 发布时间:2013-2-28 12:41:01

  摘 要:阐述和分析了电力企业中的一系列人力资源管理问题,包括员工培训、沟通、薪酬、激励、构造高效团队、职业生涯规划,并通过上述分析提出了关于人力资源管理的一些浅显建议。

  1 电力企业人力资源管理机制存在的问题

  (1)电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。长期以来,电力企业的人力资源管理大多由党组织指定的同志担任,这些高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员,只是在组织中工作时间比较长而被提拔上来,其实分缺乏相应的管理知识和必备的管理技能,专业素质不高。管理方式也大多沿用传统的方法,基本上是按照上级主管人事部门的工作模式开展工作。

  (2)岗位设置和人员配置由领导确定,忽视人才的合理开发和利用。领导层面和职工层面存在隔阂,不能很好的沟通和交流,这样势必影响到职工的积极主动性,不能很好的发挥他们的创造力和潜力。

  (3)电力企业人力资源培训工作中往往存在误区。这些误区主要有以下几个方面:

  ①盲目选择课程。管理者往往不注意课程与本组织的切身使用程度,选择不适合本组织的课程,使职员培训难以见效。

  ②忽视“高管”的培训需求。一个高级管理人员的素质高低对于组织发展的影响很大,高层管理人员更需更新知识,改变观念。

  ③对培训的投资性认识不足。培训是一种可获得回报的间接投资,电力企业的领导者往往错误地认为培训是一种成本,应该尽量降低,能省则省。

  ④培训过程过于枯燥。提高员工基本素质培训的内容多是理论方面的,往往让受训者打不起精神来。

  ⑤不重视员工后续努力。一些管理者对职工后续努力不够重视,职工接受培训后回到自己的岗位,被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅是部分而非系统的实施。

  (4)从人力资源的各个环节来看,也存在许多不足。在“招人”的环节,管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,忽视价值观和理念上与组织的认同,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,这些问题表现更为突出;在“用人”环节,受传统影响,大多工作均沿用已有的管理规范,忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究;在“留人”环节,薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题,大多管理者倾向于物质激励,但忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求,致使员工忠诚度低、归属感差。

  (5)人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。人才评价不看能力和业绩,评价标准以职称官位论英雄,存在着机械、片面、不科学、不公正等缺陷,缺乏激励机制。依据这样的考核评价机制,一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间,这已成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。在人才工作的理念上,应树立科学的人才观,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不拘一格选拔人才。

  (6)绩效考评实践困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础,电力企业绩效考评对于单位人员观念改变,提升单位对于环境的应变能力,更好的履行职能意义深远。但是电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。因此电力企业绩效考评存在以下问题:①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强,考评指标权重设置不合理,考评指标操作性不强,指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果信度不高。④绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。受单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动中层干部的积极性。

  2 电力企业人力资源管理部门应采取的措施

  2.1 树立“以人为本”的管理观念

  电力企业现在正在大力提倡和宣传“以人为本”的思想。然而在现实中,这种思想上的共识距离想达到的满意的结果还有一定的差距。一方面强调企业绩效考核、薪酬管理的意义,一方面却无视分配不公对员工积极性的打击。中国电力企业是知识密集、技术密集、具有高新技术的企业。随着电力技术的发

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