一般说来，监理工作中技术问题不是最困难的，但其中所涉及协调工作、组织工作有时却是决定性的。由于传统管理体系下现场监理工作介入时间较短且仅局限于工程施工阶段，加之工期较长，人员变动频繁，使得部分监理工程师在对监理对象未有充分认识的情况下便仓促上阵，边干边熟悉情况。此外，由于各监理工程师的素质不一，对监理工作的地位和认识也各有偏差，因此在工作中出现不少人浮于事、权责不明的现象，监理工作的开展一度显得较为被动。

　　监理工程师的责权问题历来是一个较为敏感的话题，处理不当会很容易引起与施工单位间的矛盾，造成工程管理的混乱。每当冲突出现时，施工单位常常有一种说法：工程出了问题，总包商(监理)工程师自行负责。这种认识未免偏颇。现场监理工程师应当对工作结果负责，这一点不过分，但与此相对应的是也应被授予足够的权利以承担相应的义务，特别是在项目管理中的某些时候，权利会显得特别重要，比知获取资源、取得领导支持以及搞好协作单位关系等等。在迪什林前期管理过程中，由于沿用了传统的管理方式，商务工作与现场工作被人为分开，工程结算与施工分离，往往是施工单位只听命于结算人员，而监理工程师的现场工作却反而是独木难支。

　　为了改变监理工作的不利局面，真正体现以现场为主，服务基层，工程部在总结过去的经验和教训的基础上将因事设职与因人设职结合起来，从项目成败的高度提出权责对等、命令统一是有效管理的关键。一方面通过业务重组，整合商务部分过份集中的权力和密集的资源流向;另一方面提出监理工作“以事实为依据，以合同为准绳”的指导原则，开放项目合同、标书等以前仅有商务人员才能介入的“禁区”，要求监理工程师熟练掌握《FIDIC土木工程施工合同条件》和《水利水电土木工程施工合同条件》等相关法规，提高依法监理的意识和管理水平，再造全新的监理运作机制。

　　新的机制体现了市场运作的特点，对于监理工程师的各种权利(决定权、审批权和建议权)均应做出明确规定。要求监理工程师在工作中多使用换位思考的方法，多考虑用户的实际需求，施工组织安排以现场实际情况为准，全程参与从施工计划制订直至竣工移交的全部项目周期，及时提醒分包(施工)方必须满足的业务要点，并定期召开总结会汇总情况，评定绩效。

　　通过建立起一套完整的监理机制，使不同专业的监理工程师能够作到因便乘利，以利致权，各司其职，各负其责，而其奖惩升降也有所据，最大限度的堵塞了漏洞，消除了过去监理工作中屡禁不止的人浮于事、出工不出力的现象，使管理的效能得到极大的提高，在项目管理实践中被证明运作良好——尽管监理工程师(人员)由过去的9人减为4人，不仅保障了6号机并网发电，而且效率较前面几台机组还有所提高。

　　实施环境创新，引导履约环境向着有利的方向变化

　　履约环境的好坏影响着管理的效能，而业主行为的规范与否更是与项目履约能否顺利进行，项目目标能否实现直接相关。在迪什林项目履约过程中，业主(叙土地开发总署)行为不规范一直是长期困扰着工程管理的问题，是提高管理绩效的“拦路虎”。具体体现在一是(业主方)缺乏足够的、有必要经验的人员从事工程管理和合同监督;二是业主对中方履约工作干预过多，经常不通过总承包商(SCMEC)直接向分包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解;三是工作效率低下，协调能力不强，经营管理还停留在计划经济的水平。

　　正是由于业主能力低下，既缺乏足够的人力资源也缺乏必要的物质保障，造成了迪什林电站(土建)拖期的严重后果，给我方履约工作代来了极大的负面影响。比如原订1994年7月进行的大江截流实际到1997年9月才予完成，拖期38个月;5号机交面原订于1996年11月进行，实际上是近6年以后的2002年12月才交由我方施工。为了弥补其损失，业主不断压缩本已十分紧张的安装工期，不断催促中方加快进程，客观上加大了我方项目管理的难度。众所周知：质量、工期和成本是项目管理中相互依存、相互制约的3项重要因素，在保障质量的前提下压缩工期，必然导致支出的增加。因此，除了加班、加点以外，例外成本的支出也增加了许多。特别是到了项目履约的中、后期，消除来自业主方面的影响，引导迪什林项目履约环境向着有利于我方变化已成为搞好项目管理一个必须解决的问题。

　　为扭转不利局面，工程部一方面加大对业主的协调力度，通过定期例会、频繁拜访(业主)主管官员以及走上层路线等一系列非常规运作拓宽与业主沟通的渠道和力度，利用叙人中普遍存在的人文特点寻求改善履约环境的新的突破点;另一方面在施工中做好同期记录等基础工作，将工作中出现的问题及业主方的延

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