全球化趋势正逐步推动大量EPC项目向国际化方向发展。在这种情况下，项目业主和/或指定承包商来自全球各个地区。有些国际化项目现场，既不在业主所在国家，又不在主承包商所在国家，而是在第三国。并且这种趋势日益盛行。

　　任何项目，尤其是国际项目的管理，都要求项目经理具备特殊的领导才能和意识，而且他/她所领导的团队必须通过同心协力、协作互助的工作方式推动项目的成功。本文主要阐述了国际项目管理中的挑战和机遇。更重要的是，本文还讨论了国际项目管理过程中需要的特殊领导才能。

　　一、项目执行的主要推动因素

　　会对指定项目是否成功执行产生影响的因素包括对预算(成本)、日程(时间)和可交付成果的适当控制。所有这些相互依存的因素都是通过人员(项目经理和团队)的努力来实现的，并由一流的技术知识和工具提供支持。

　　领导和管理才能，再加上项目团队(并不一定是项目管理顾问(PMC))的技术力量，决定了项目的成功与否。

　　二、挑战和机遇

　　国际EPC项目中存在的挑战包括：

　　技术性挑战。涉及项目经理和项目团队成员的设计/技术力量;

　　非技术挑战或文化挑战。应对此类挑战必须具备特殊的领导才能。

　　无论是国内项目还是国际项目，只要项目经理和团队成员具备专业的技术水平，并能够熟练运用各种一流技术和工具，那么技术领域的挑战都是极为相似的。但是对于非技术性挑战，就必须特别关注，因为此类挑战涉及如何有效地领导项目团队，这就要求具备特殊的领导才能。

　　技术性和非技术性挑战包括：

　　1.了解并确定工作范围

　　在启动任何项目之时，明确了解工作范围(SOW)至关重要。对于国际项目来说，必须通过严谨的讨论最终确定SOW，期间包括通过面对面说明以切实达到客户的真实期望。在本阶段中，项目团队必须认真着手四个W(什么(Which)、哪里(Where)、何时(When)和为什么(Why))和一个H(怎么样(How))。通常情况下，SOW应该包含建议征求书(RFP);RFP也许无法确切地表达客户对于项目的真实期望。因此，SOW的理解和执行对于招标准备尤其重要。任何理解偏差都可能导致严重的资金损失和客户的长期不满。尽管SOW属于技术问题，但却是一个极为重要的部分，需要深入了解客户文化的差异性和差异来源。

　　2. 采用有组织、有纪律的设计方法

　　对于一个涉及设计、采购和施工(EPC)的典型项目，建设总费用(TIC)分别分布在这三个阶段中：E为10%-20%，P为35%-40%，C为40%-50%。鉴于对于任何特定项目来说，采购和施工阶段的成本明显较高，因此一般观点多加着重关注项目的这两个阶段。但是，设计阶段对成本的影响往往十分显著。应在项目开发的最初阶段就考虑相关成本细节问题，如图1所示。

　　在设计阶段E中，遵守严格的系统化方法论和门径策略有助于避免对其他两个成本显著较高的阶段P和C产生负面影响。一旦设计阶段结束，能够最大程度地减少成本超支和项目整体日程的影响因素，甚至会完全消除。

　　3. 估测不断发展的各个执行阶段的各种项目成本水平

　　项目的这一部分任务纯粹属于技术领域。一般情况下，在项目生命周期不断向前发展的过程中，成本估测准确率会从初步估测的±25%提高至最终估测的±10%。尽管各个国家或组织间所使用的专门术语和相关准确率百分比会有所不同，但是从本质上来说是相似的。因此，无需分别针对国际和国内项目考虑特殊的非技术性技能。

　　4. 编制切合实际的项目日程

　　在这一过程中，必须了解客户的文化。对于各种不同的国家和客户文化，这些文化的宽容或严苛程度都会各不相同。一般来说，日程是大多数项目的重要因素，因此严格遵守日程变得极为重要。必须牢记，项目成本和项目日程之间存在极大的依赖关系。挣值分析(EVA)通常用于在参考项目成本的前提下，评估并跟踪项目进度。

　　5. 协商合同条款，推动项目顺利通过EPC阶段

　　理解合同语言以及各种合同的利弊，同时了解客户文化，是取得谈判成功的极重要因素。这一阶段通

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