软件项目建设失败的例子举不胜举，小到简单的网站、OA系统，大到大型企业的ERP建设亦或是运营商的业务系统甚至是空客的A380项目，都难逃软件项目实施失败的梦魇。

　　山东省软件评测中心为数十家单位提供信息系统验收测试，在测试过程中发现在影响软件项目成功的要素中，我们从技术角度看待的工具、方法(hardskill)只占项目成功的40%多，而沟通、协调、冲突管理、团队建设、项目文化建设等行为能力(softskill)，占50%多。我们得出的结论是:多数的软件项目的失败是由拙劣的管理引起的。我们再次剖析该点是为了更好地弥补这块短板，从而保障软件项目的顺利成功实施。为此我们从项目管理的角度总结了以下四点并欢迎探讨:

　　一、项目经理的选择对软件项目成功与否起到至关重要的作用

　　软件项目是逻辑性强且极为复杂的智力密集型项目，该类项目的特点决定了需要一个具有全局观、思维清晰缜密，能够多维度、系统化思考问题，有足够的沟通能力与团队领导力的人来组建团队，并带领项目团队不断向前，确保项目顺利实施成功。

　　项目管理突出项目经理的责任心与对项目的把控能力。一个合格的、成功的项目总是与好的、合格的项目经理密切相关，项目领导班子的质量对项目的影响是显而易见的。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位称职的项目经理而使整个项目发生质的飞跃，同样有的项目绩效也会因为一个好的项目经理的调离而明显下降。在项目经理的选择中，应该从多方面对项目经理的被选人进行详细、细致的考察、使所选定的项目经理尽可能满足以下几点要求：

　　1.一个合适的项目经理应该具备各方面的才能，甚至是全才。这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。要确保项目的成功，获得让所有项目相关方满意的效果，项目经理除了需要充足的专业知识能够清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。但是，实际的项目实践中我们发现，对大多数的软件项目而言，软件企业出于对项目成本的考虑与控制或者是由于人才短缺，项目经理多是从项目班子中抽取出来的，这种做法的缺陷是：一是项目经理的专业面不宽，二是从主要的技术人员到领导管理人员的角色难以转变，从而使得项目管理的各项工作不够规范，项目管理导致项目质量的下降或者难以保证。

　　2.项目经理必须具备良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他因素改变引起的项目变更;同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员之间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦;这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目经理来说，沟通与协调的能力非常重要。

　　3.项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化，观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成功实施造成许多障碍。

　　二、软件项目管理要理顺项目组内部工作流程与协调机制

　　在软件项目实施管理过程中，如果想实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，就必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望;而要进行有效的过程控制，就必须首先明确软件项目业务流程。好的业务流程，可以保障项目在实施过程中完满地实现项目目标，即实现项目管理过程中的项目成本、时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的成本获得尽可能高的项目质量。因此，首先必须确立项目工作流程，从而规范项目管理过程，进一步保障项目成功。

　　流程建立起来，还需要配备相应的协调机制。一般来讲，协调机制与项目组的组织结构密不可分，因此协调机制的确定要求首先确定项目组的组织结构。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。

　　三、软件项目管理要做到知人善用，做好团队建设

　　软件项目是智力成果，是集体智慧的结晶，因此提到软件项目就不得不提到人，人即是管理的实施者也是受管理的对象，在软件项目中开发实施团队是项目的核心资源，其中人员的配置、调度安排贯穿整个软件项目实施过程中。人员安排的组织管理是否得当，对软件项目成功起到决定性的作用。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。

　　在软件项目初始阶段，组建团队要根据工作量大小

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