二、分级管理，优势互补的原则

　　对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。具体要求：工程公司全力抓在建，对项目管理要实，真抓实干;集团公司要准，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发;总公司要高，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。

　　一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要眉毛胡子一把抓，出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。

　　从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确;慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配;具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施;整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力;对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结、果断解决，及时消除危机;加强基础建设，形成桥隧等专项施工能力，提升对重难险项目的攻坚能力，对技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，机具的改良配置及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。

　　集团公司在施工管理上的主要职责是：完善用人机制，建立专家队伍，加强工程公司总经理、总工程师，项目经理、项目总工程师队伍的建设;组织科技攻关，推广四新成果，选购先进、适用的大型关键设备;引导、发育工程公司的专项施工能力，有针对性地承揽任务、分配任务、分配干部、购置机具;解决项目施工中的重大问题，指导审核制定重大项目的施工方案，解决重大技术问题，克服现场的重大困难;组织大型项目的施工，组建一次性指挥部对现场进行直接指挥;对各级施工管理责任的履行情况进行考核奖惩等。

　　总公司在施工管理上的主要职责是宏观管理，主要包括：负责国家有关政策法规的传达贯彻以及与国家有关部委业务工作的沟通协调;建章立制，制定管理标准，规定管理程序;建立健全施工管理的责任体系，明确各级的施工管理责任;对重大特殊项目进行监督管理;处置施工生产中的重大事件等。

　　必须强调，项目法施工核心是项目长负责制，项目部在施工管理上的责任是各级机关都无法替代的。项目部必须立足自身解决好施工中的具体问题，主要包括：分解目标，分解责任，建立并落实终端责任制，建立高效的组织运行机制;负责过程管理，落实项目管理的各项制度要求，全面实现工期、质量、安全、效益目标;协调外部关系，与业主、监理、设计单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。

　　三、超前谋势，强化预控的原则

　　凡事预则立，不预则废。施工管理是一门科学，必须强调超前谋势、方案领先。项目一旦中标，集团公司或工程公司总经理、总工程师应拿出一周以上的时间组织相关专业人员，主要是工程、技术、机电等方面的专家认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研讨对策，拟订有针对性的、详尽的施工方案和各种预控措施，解决好这一仗怎么打的问题，确保项目高起点开局、理性化运转。良好的开端是成功的一半。

　　1、要高度重视谋篇布局。所谓布局是指生产线和施工能力的设计与分布，包括便道和电力保障设计，弃碴场、取土场、拌合站、制梁场的规划，材料供应渠道的安排，长大隧道辅助导坑的优化，桥梁桩基钻机的选型和水中墩施工方案，整个管区责任区的划分等等。在布局上高人一筹，胜算的把握性就较大。

　　比如青藏线，就没有按里程划分管区，上了4个单位，2个搞桥，2个搞土石方和路基，项目部有的管一个工区，有的管2个工区，施工生产高度专业化、工厂化，投入不重复，效果很好。因此，施工现场布局如同打仗排兵布阵，态势很重要。

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