0引言

　　冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人在利益、观点、个性、掌握的信息及对事件的理解等方面都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。可以说，自从项目团队组建的那一天起，团队成员间的冲突就客观存在着。传统的观念认为，冲突对组织是不良的、消极的，组织应该尽量避免矛盾和冲突。随着社会的发展和人们认识水平的不断提高，在20世纪40年代到70年代中期，出现了冲突的人际关系观点，该观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，冲突并不一定对组织有害，如果处理得当，冲突可能转化为组织的积极动力。当今的冲突管理观点则鼓励冲突，相关理论认为冲突不仅可以成为组织中的内在动力，而且有些冲突对于组织的有效运作是必需的，换言之，冲突是保持组织活力的一种有效手段。项目团队是一类特殊的组织，它具有临时性、阶段性和专业协作性等特点，项目团队根据任务界面划分了若干功能单元，不同专业、不同理念、不同个性的团队成员既有分工，又有合作，在项目的不同阶段，团队成员的思想会发生相应的变化，团队成员间的矛盾和冲突会随时出现。作为项目经理，应该用新的理念去认识这些矛盾与冲突，将冲突纳入项目管理的范畴，及时了解员工的思想和行为动态，分析冲突产生的根源，保持冲突处于一种最低状态，使项目团队保持旺盛的生命力。

　　1项目管理的冲突来源

　　1.1组织形式冲突

　　项目组织架构形成后，团队成员的角色关系和职责界面也被确定下来，不同角色和职责会产生不同的目标，也对项目任务执行次序和重要程度的优先权有不同的认识。例如，安全人员希望提高安全措施等级，配备价格较高的安全防护用品，而不考虑成本，但财务人员则希望以较小的成本保证项目的较大利润。当处在不同岗位、追求不同目标的人在一起工作时，冲突也就随之而来。

　　1.2管理流程冲突

　　许多冲突来源于管理项目的做法和流程，也就是项目经理的报告关系定义、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议以及管理支持程序等。管理程序繁琐，层级较多，项目指令不畅，造成信息不对称，下属不了解项目决策层的管理意图和良苦用心，项目管理层也很难了解下属的真实想法和动机，管理流程的不合理造成了交流障碍与工作上的冲突。目前，较为流行的扁平化管理就是针对管理层级较多的问题而提出的，对于复杂程度低和规模不大的项目，通过增强项目部的各项职能，使管理重心下移，增大管理幅度，可有效减少管理流程上的冲突。　　

　　1.3不良沟通冲突

　　项目管理者都清楚沟通是促进项目团队成员作的主要手段，但“沟而不通”的事情却层出不，究其原因还是沟通不良所致。如在沟通过程中于情绪化或过多使用对方不感兴趣的专业术语，绝倾听或过于强调自己而未顾及对方的感受，不确地选择了时机和缺乏必要的信任等。

　　.4个性差异冲突

　　每个人都有自己的价值观、认知度和人格特，进而形成了与众不同的个性风格。每个人都认自己的工作是最重要的，项目其他人员应该以其中心。如经营人员会认为项目效益最大化，索赔常重要，其他人员要无条件配合;技术人员认为，有按设计要求和业主目标完成施工任务才是最本的;而对外协调人员则认为，没有对外协调，根谈不上施工，更无从效益。有些个性偏执的人处问题过于讲原则，把简单的问题复杂化，而性格和的人则更善于灵活处理一些事情，使复杂的问简单化，在日常交往中，不同风格的人逐渐分离合成各自无形的小团体，这些人对待问题的态度决定了冲突的不可避免。

　　对有来自组织内其他职能部门的人员的项目队而言，由于这些项目成员受职能部门与项目经的双重领导，围绕人力资源配置的时间、数量、质等方面，项目管理者与职能部门领导、职能人员在如何使用这些成员上存在冲突。项目的临时性定了其组织约束力不明显，项目成员为临时聘，期望与现实之间的差距会使其产生挫折和低落，这时员工就会心有旁骛，甚至开始寻找其他团。

　　.6利益平衡冲突

　　虽然总体和最终目标是一致的，但项目团队内也存在部门利益至上和个人利益分配是否均衡

　　问题。在项目执行过程中，一方的行为可能会导另一方付出较多的劳动，甚至损害到另一方的利，也可能会出现项目利益与个人利益相对抗的情。例如，在酬劳分配中员工对所获利益的相对感成的员工之间、员工和决策层之间的冲突，为抢度项目部要求员工加班加点，甚至要求其牺牲重要节假日、探亲机会等引发的冲突。有些时候，利益冲突是隐性的，很难辨别，但却十分顽固，例如，员工消极怠工、私下议论发泄不满等，项目经理要及时捕捉相关信息并采

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