3.当问题出现时，在界线的内部和外部同时寻求解决方案。

　　4.正式的书面建议强制了决策的制订，避免了会议草稿纪要方式的不一致。

　　5.清晰地授予首席结构师决策的权力，避免了妥协和拖延。

　　3.3电话日志(交流日志，BBS等记录)

　　随着实现的推进，无论规格说明已经多么精确，还是会出现无数结构理解和解释方面的问题。显然有很多问题需要文字澄清和解释，还有一些仅仅是因为理解不当。讨论和解决，在BBS上做出记录。问题的答案(对问题的认识或者想法记录下来)必须是可以告知每个人的权威性结论。

　　3.4质量会议

　　项目经理最好的朋友就是他每天要面对的敌人——独立的产品测试机构/小组。该小组根据规格说明检查机器和程序，充当麻烦的代言人，查明每一个可能的缺陷和相互矛盾的地方。每个开发机构都需要这样一个独立的技术监督部门，来保证其公正性。

　　4.为变化组织架构

　　每个人被分派的工作必须是多样的、富有拓展性的工作，从技术角度而言，整个团队可以灵活地安排。

　　当系统发生变化时，管理结构也需要进行调整。管理人员和技术人才的能力给予培养，使管理人员和技术人才具有互换性。

　　管理人员需要参与技术课程，高级技术人才需要进行管理培训。项目目标、进展、管理问题必须在人员整体中得到共享。

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