3.建立“引”“用”“育”和谐发展的育人机制

　　引,即人才引进。企业要有计划地从院校、科研机构以及社会上引进和招聘各类优秀人才。同时,注意吸收技校、中专、高职毕业生充实技术工人队伍。筑巢引凤,依靠人才资源优势,谋求企业长远发展。用,即量才使用。用人之道,关键在用其所“长”。一是知人善任。根据个人能力及专业特长,安排适合发挥个人专长的工作岗位,勿大才小用,或小才大用,避免造成人才资源的浪费。二是改变传统的人才观念。不唯学历职称,而应唯能力水平,衡量人才的关键是看能力,看是否有真才实学,是否有解决实际问题的能力。三是任用贤才。贤者,指品贤、德贤、才贤、能贤,诸贤并举,方可重用。育,即培育人才。企业必须重视人才培育工作,加强员工的在职培训和继续教育,使各类人员不断接受“充电”,实现知识的补充教育。对那些有实践经验,但理论基础知识薄弱的人员进行专业基础理论和专业技术知识的补充教育;对既有实践经验又有理论基础,但对新知识、新技术了解不多的人员,主要加强对新技术、新工艺的应用能力和创新能力的教育:对高级技术人员,着重开拓和补充本专业学科的新理论、新知识、新技术、新的科研成果,了解国内外科技发展动态。对那些业务能力强、理论基础好的中青年技术骨干,要采取“压担子”的办法选拔到重要岗位进行培养,使他们尽快成为高级人才。对有培养和发展潜力的人员,选送到有关院校进行深造,使他们成为一专多能的复合型人才和通才。同时,还要用以师带徒、职业技能鉴定考核等多种手段,培养一大批技能操作型人才。

　　4.健全绩效考评制度

　　对员工的考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价,有利于人力资源价值的自我定位,激发其成就感、责任心和事业心,使其主观能动性得到充分发挥,尤其对于企业经营管理者来说,准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。考核评价要抓住以下3个环节。第一是制定各项具体考核目标,建立科学合理的考核内容和目标体系,要遵循突出重点、注重实效、公平合理的基本原则,调动员工实现这些目标的积极性。第二是对目标完成情况实施考核评价时要采取领导与员工相结合、定量与定性相结合、平时与年度相结合等考核方法,对员工进行严格的考核,检查员工对工作的落实情况。第三是依据考核结果,对员工实施升降奖惩。这样就把“管事”与“管人”有机地结合起来。考核要避免从经理到普通员工、从行政管理人员到专业技术人员都采用一个模式和方法,克服机械化和程序化。要对不同行业、不同层次的员工按岗位和职责提出不同的考核内容和指标,反映出不同员工的职位特点和专业特征。要明确在什么岗位,必须有什么职责;有什么职责,必须确定什么目标,使所定目标能恰如其分地反映岗位实绩的本质。达到人人有指标,个个有压力,充分调动各级各类员工努力工作的积极性、主动性和创造性。

　　5.完善多重激励机制

　　建立完善的人力资源激励机制:第一,薪酬激励。通过调整企业内部收入分配关系和实行年薪制度等措施。加快拔尖专业人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨过程,达到吸引人才、稳定骨干的作用。第二,事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华,满足他们的成就动机。以科技人才为例,他们都希望在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。第三,学习激励。有计划、有针对性地对优秀人才进行脱产培训。选送到高校深造等。企业要树立“培训投资效益”观念,不仅发挥出培训的激励作用,还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。另外,企业对员工的尊重与理解、良好的沟通环境、团队协作气氛也可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任,从而激发员工为企业做出更大的贡献。

　　6.加强企业文化建设

　　企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心,对人力资源管理起着关键的导向作用。企业经营哲学决定着企业战略和目标实现的途径和手段。企业文化建设的薄弱滞后不可能激发员工的激情,不可能有持久的奋斗精神,不可能有真正的凝聚力。加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则,包容和吸收个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分,营造一个更好的企业文化环境,适应员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势,从而有利于人力资源的有效管理。

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