大多数项目小组将组织成一个“配置控制委员会 (CCB)”——有时称为“更改控制委员会”或“项目筹划指导委员会” ——它由系统中关键的并且希望是知识渊博的参与者组成。通常由该小组定期开会决定任何新需求的优先级和指派(对于系统的发布或者对于在现有开发成果中的重复)。

　　为何对需求进行优先次序排序?

　　需求排序列表是输入进项目定界过程中的关键因素。项目早期，需要认识到，最困难的事之一是不要打算能交付项目参与者要求的每个功能。项目范围定义了项目组将要交付的范围。这是很重要的，因为它有助于避免“超出范围”，即，项目进展的附加的新需求。已定义的项目范围使您能协商是否有责任交付新确定的需求，并判断新需求对于交付日期/成本的增加的合理性以及讨论是否应该在后续发行版中交付该需求。缺少确定的范围，项目组将承担无法交付的风险，因为经常要向正在构建的项目中添加“再多一条功能”。

　　规划迭代：及时开发详细计划

　　项目不断进行时，需要详细规划即将实施的迭代活动。在当今日新月异的环境中，提前几个月甚至几年做详细规划是毫无价值的，但您可以对下几周(典型的迭代的时间跨度)进行成功地详细规划。

　　项目规划的普遍且难以置信的有效方法是从粗略的项目规划开始(请参阅“项目规则技巧”)，即从项目开始时开发，然后在完成构成项目的各种迭代时缓慢发展形成。随着项目不断进展，需要更新整个粗略的项目规划，更新它以反映近来努力的实际成果以及您的团队将继续从事的下一个(或两个)迭代的规划细节。在为单一迭代开发细致的规划时，应该执行这些步骤。

　　实行真实性检查

　　通过询问并且回答一些难题来开始详细的规划工作：项目是否仍在按计划进行?您的方法是否仍有意义?您的团队是否由合适的人员组成?您是否仍有资金管理者支持?如果其中任何一个问题的答案是否，则需要解决问题，这可能意味着新(且非常短)迭代使您的团队回到正常轨道上。对处于困境的项目进行大计划是毫无价值的。

　　标识详细的任务

　　在项目开始时，体系结构和转移迭代只是列出需要实现的任务列表。然而，要规划迭代，必须评估已为它指定的需求(请参阅“基于需求的规划策略”)。随着项目发展，您将对于对个别需求有更好理解。您可能会发现，现在需要更改给迭代指定的原始需求，这些需求最初是有意义的。或许已经标识并添加了新的需求;或许已经扩展或缩减了需求;或许已经更改了优先级。不管什么原因，您会发现您需要重新定义打算在该迭代中实现的内容。根据需求，标识需要实现的任务。

　　标识任务相关性

　　某些任务取决于其它任务。例如，在部署源代码之前，必须先编写它。测试案例的开发可以在编码之前开始。实际代码的测试必须等待，直到已经编写了某些代码(尽管或许不是所有代码)为止。问题是某些任务必须在其它任务完成之后才能开始;某些任务必须等待，直到另一个任务开始了为止，它才可以开始;某些任务不能完成，直到另一个任务完成为止;某些任务不能完成，直到另一个任务开始了为止。

　　均衡资源

　　需要紧记的重要事情是，每个人一次只可处理那么多任务，并且在工作的那一天只有那么多时间。这个概念称为资源均衡，确保任务分派是合理的。 指定用 10% 的时间完成 10 项任务很可能无法完成任何任务， 而且指定用 50% 的时间完成 5 项任务的人员也不可能完成这些任务。确保现实的规划的最好方法是，让执行计划的人员参与计划开发。

　　保持迭代短小

　　迭代周期应该保持比较短。应该将大于 8 周的迭代分割，以便让您迅速将软件交付给用户。因为正在尝试弥补在先前迭代中跳过的工作(如文档编制)，或者因为您的需求正在增加而没有添加新的迭代来反映这一事实，所以当项目进展时迭代长度增长是一种趋势。执行真实性检查并按照它们的结果行动，将帮助您使迭代周期保持简短。

　　考虑并行开发

　　分几个子团队来同时进行系统的不同部分始终是一种有效的办法，尤其对于系统纵向片段的开发。并行开发可以大大地缩短产品的上市时间，这是

　　是当今高度市场竞争性的一个重要因素，尽管它以增加协调工作为代价。共同的体系结构、共享知识视野、共同的开发实践、定期团队会议及共享工作场地使并行开发成为可能。

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